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「鐵鎚症主管」是員工績效的最大殺手  

文.洪寶山(理財周刊發行人)

企業就像一輛汽車,每個員工都是重要的零組件,發揮效能才能讓車子跑得快、跑得久、跑得穩。管理之父─彼得.杜拉克說:「把員工視為資產,而不是成本。」如果管理者只注重每位員工帶來多少業績的數字,卻忽略執行時,提供適當的支援和教育訓練,即使目標明確,員工也無法達成。前媚登峰集團總經理,現任中國文化大學特聘教授王鳳奎,他的新書《績效為王》,累積許多輔導大小企業主的經驗,提到主管最常犯的錯,就是成為「鐵鎚症主管」。

對症下藥 「情境領導」 

「很多主管有『鐵鎚症候群』,他手上只有一把鐵鎚,看到員工績效有問題,就只想把它當釘子,一直鎚下去。」王鳳奎指出,大多數企業管理者慣有的想法:「尿不準怪馬桶歪,千錯萬錯,都是部屬的錯。」事實上,主管反倒成了「員工績效表現的最大殺手」,他認為:「第一件事情,要協助員工,把問題真正發生的原因找出來。」很多主管事業愈做愈大,易養成「自以為是」的慣性思考和作為:「不僅做決策的盲點愈來愈多,還容易養成『鐵鎚症候群』。」

成也老闆,敗也老闆,彼得.杜拉克說:「環境變化並不可怕,可怕的是沿用昨是今非的邏輯」。老闆套用以前成功的模式經營,但是在現今快速變動的環境下,可能變成日後失敗的原因。

「要避免『鐵鎚症候群』,最有效的方式就是『情境領導』。」王鳳奎提醒主管,該對症下藥:「當問題發生時,也許是需要用鐵鎚把釘子敲進去,也許是需要用扳手把鐵釘拔出來。」管理風格不限一種,想要有效提升績效,要檢視員工:「做這份工作,解決問題的『動力』跟『能力』。」王鳳奎進一步解釋:「適合的教育訓練,可以彌補員工能力的不足。」但「動力」,牽扯組織、工作環境、工作流程等因素,主管必須深入了解:「要協助你的員工,去找動力不足的原因。」

解決問題的「能力」與「動力」

針對不同員工的狀態,有不同的管理方針,王鳳奎把員工的「能力」跟「動力」,區分為四種:

一、有能力,又有動力:這是高績效員工,主管應該充分支持、授權,並協助制訂更高的目標。

二、有動力,沒能力:一般來說,指的是新人,所以能力不足,但為求表現,動力很充足,主管應該給予協助、教育訓練,讓他在新工作上具備新的工作能力。

三、既沒動力,又沒能力:分為兩種人,一種是錯的人,另一種是對的人。錯的人勢必該「換血」,但淘汰這些冗員,必須注意「具備完整的紀錄」,對主管而言是個燙手山芋,王鳳奎直言:「這樣子的員工,其實你一開始就不該去雇用他,對組織文化、士氣,傷害是最大的。」

另一種對的人,其實很有潛能,卻把他放在不對的位置,做不對的工作,設定不對的工作目標,王鳳奎說:「他在這位置上面,沒辦法發揮應有的專業能力,時間一久會有挫折感,而失去動力。主管要懂得幫他調整職務。」

四、有能力,沒動力:指很有能力的員工,在同樣的位置、同樣的工作內容,做了一段時間,發現這個工作對他沒有挑戰性,職務無法再往上一層,所以疲乏了。王鳳奎強調:「做為主管,要調整他的職務,讓他重新燃起工作熱忱。」

跟同仁建立「五心」的互信關係

一間公司裡,有這種「有能力,沒動力」的人,等於是沒有產能,這對公司而言也很傷,但卻被一般雇主忽略更大的損失:「有能力的人都離開了,剩下來都是沒能力的,對公司是一個更大的傷害。」王鳳奎分析沒動力的原因:「容易產生『擺爛怠工』,因為員工認為,不管做好做壞,都沒有影響。或是很努力工作,結果升官發財的都不是他,為什麼要努力工作?就會選擇離開公司。」

要避免這種惡性循環,王鳳奎呼籲主管:「要懂得帶人帶心,要知道『自知』跟『人知』之間的區別。」自知,就是自己對自己的認知;人知,則是「你的同仁對你的認知」,這之間常有很大的落差。

他舉例:「我們主管常常會說,我已經對你很好了,你要的我都給你了。」結果決策常常有盲點,「愈在上層位置,愈沒辦法接地氣,不了解事情真相。」王鳳奎更奉勸主管,跟同仁建立「五心」的互信關係:「關心、開心、用心、信心、誠心。」如果沒有這「五心」的互信關係,「同仁就不敢跟你講真話了!」

讓員工信任的「教練型領導」

企業裡也有所謂的「斜槓人才」,主管總是希望他發揮到極致,能者多勞從另個角度來看,也許是快速升遷的捷徑,但也可能毀掉一個人:「不是把所有的沒人做的工作,全壓在這匹馬身上,壓多了壓久了,就會累死。」對此,王鳳奎建議:「用輪調的、計畫參與的方式,去培養他另外的技能,或工作能力,讓他慢慢變成全面性人才。」

要讓有能力的員工適才適所的發揮,主管扮演的就是伯樂,「伯樂就是要找到千里馬,找到對的人,放在對的位置,把對的事情做對。」王鳳奎打比方說:「你希望員工在最短的時間到高雄,可是你只給他一百塊錢,這怎麼行?應該幫他爭取更多足夠的資源才對。」

在許多經營者眼裡,控管企業收支平衡,成本考量的壓力是個難題,給人才資源也要有個限度,但是王鳳奎提醒主管們:「績效問題分析不能目光短淺,要全面性、系統性。」他貼切舉例:「屋頂代表績效目標;員工是樑柱;工作流程也是另外一個樑柱;組織架構是房子的地基;支持員工工作的科技,也是地基。」全面性的思考,整個組織績效才能真正展現。

老闆要讓員工同心,朝同一個目標邁進,就要成為令員工信任的「教練型領導」。再好的選手,都需要教練;再好的員工,也需要一個教練型領導。「就像老虎伍茲也需要教練,引導他臨場的表現發揮到極致。」王鳳奎鼓勵主管們,前提要先建立「五心」的互信關係,才能帶領著員工,在時代的潮流裡不斷向前邁進。

05-理財周刊發行人洪寶山(左)、王鳳奎(右)650

王鳳奎

現任:中國文化大學特聘教授、亞太產業分析專業協會院士

學歷:美國印第安那大學教學系統科技所博士(Ph.D.)、行銷管理碩士(MBA)、電腦科學碩士(M.S.)

美國College of Executive Coaching教練證書

經歷:行政院人才與人力會報諮詢委員

工業技術研究院產業學院執行長

經濟部產業專業人才發展推動辦公室主任

台灣亞太產業分析專業協進會理事長

媚登峰健康管理事業集團總經理

國立台北教育大學傳播科技研究所兼任教授

國立清華大學EMBA兼任教授

中國上海金融學院創新創業課程(英文)客座教授

美國密蘇里大學資訊科學與學習科技研究所助理教授及副教授

美國印第安那大學教學系統科技研究所研究員兼助理教授

美國Eli Lilly and Company知識管理顧問

美國Delco Electronics數位學習顧問

美國印第安那大學視聽中心電腦多媒體專員

美國IBM電腦多媒體顧問

著作:《績效為王》

 


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