身為部下的人，仔細想想：公司指定你去上的課程，有幾次是有用的？

愈是想要一步步「教」，部下愈無法獨立。

就像鈴木一朗，

只有高中之前的老師可以自稱教過他。

其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗是『我教出來的』？　對待部下也是相同的道理：人才不是「教」出來的。

在專業的領域當中，人才全都是自我教育、自我成長的 — 也就是說，本事是自己學來的，主管沒法「教」出優秀的員工。

好主管和差勁主管如何區別？

差勁主管：

．教他 — 教完之後不准他犯錯。

．犯錯就罵，不准回嘴 — 扼殺部下學習機會，封閉自己探聽情報機會。

．講求公司「和諧」 — 結果造就出「臭臉」員工。

．讚美某個同事 — 反而讓大家輕視這個主管不明真相。

．常在下班後找部下聚餐博感情 — 這種主管，大多是做事沒章法。

．制定日程表，要部下「照表操課」。

．每次開會必用power point。

（差勁主管的行徑有十七種，你該拿著本書對照）

怎麼當個「好主管」：

．不「教」部屬，而是在一旁關注，讓部屬自行突破瓶頸。

．給犯錯的人機會，但斷然踢掉戰力不足的人。

．公開提醒你，但警告你時會關起門；罵你，會讓你由衷感謝。

．會利用離職面談，改進公司，甚至和離職者成為盟友。

．把參加會議的同仁薪水換算成時薪，計算總和，然後給公司老闆看。

．該向客戶道歉時，不會把部屬推出去。

．讓部下自己把完成期限說出口、立刻寫下來。

．訂定的目標，總是得花120％的努力才完成。

（成為好主管並不難，做到一半就夠好了）

基層員工，應該曾經遇過到像隻鸚鵡似地，把「提高效率！提高效率！」當作口頭禪的上司，這就是他在作業流程中所擔任的角色。

「事情隨輕重緩急安排妥當，工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯，但問題在於，基層員工的工作都是別人安排的，主管講這種話一點也起不了作用。

比方說，一定有上司曾經告訴你，業務每天要做的功課就是以小時為單位製作日程表，然後照表操課：早上，回覆昨天來不及回信的電子郵件或電話。接著去拜訪客戶。下午開完會後，進行電話訪問及製作簡報資料。接著再去拜訪客戶等等。如此仔細地分配時間後，上司會告訴你：「只要你按著日程表照表操課，就能有效率地完成各項工作。」

但是，只要曾經「照表操課」的人都知道，那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情裡，自己可以控制的因素少之又少。比方說，某天客戶傳來的電子郵件數量可能暴增；和客戶電話聯繫時，你怎麼可能控制談話的時間長短；最常遇到的就是上司召開一個預定三十分鐘的會議，結果不只三十分鐘，甚至過了一個半小時會議他都還沒結束，這哪是部下自己所能控制的？

因此，要求部下「照表操課」的主管，只會招來部下私下嘲笑。

如果你害怕做出撤換部下的決定，部下就有可能出現這種言行。但是，一家真的奉行業績至上主義的公司，應該是已做好隨時撤換部下的準備，所以只要部下能讓作業流程順利進展，任何個性都是可以容忍的（這種員工也許我行我素，但不會無法無天）。相反的，如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業流程的進行，就應該加以譴責或開除。

不只如此而已，破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍後，主管還有一項更重要的工作要做，那就是尋找每位員工的真正工作動機。或者說，給每一位員工屬於自己的工作動機。

很多談「如何領導八○年代後期年輕人」為主旨的相關書籍裡，缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」，認為這讓主管和部下之間得以心靈相通–事實上卻不會給對方的人生帶來什麼好處。也就是對公司沒有益處，對主管本人也沒有幫助，當事人更是無法長進。換句話說，這只是表面的「職場和諧術」，是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發不是這麼做的。

好主管會否定虛假的內部和諧，他不「教」員工，卻會深入探索部下的工作動機。

在強調和諧、公司內部一片和睦的企業裡頭，只要上司單方面發表振奮人心的宣言，或發起宣誓命運共同體的誓師大會，就足以激發員工奮發向上的幹勁。就我的經驗而言，一九八○年代左右，只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩，就足以激起「加油！」的幹勁。但是，對現在的年輕人不能用這套了。

年輕人已經看過、聽過太多冒險成功或轉職成功者的例子了。部下們不會像上司所期望地那樣全心為公司奉獻。而上司若因為部下不願全心奉獻，老是把「現在的年輕人啊」掛在嘴邊，同樣沒有當主管的資格。你必須知道部下真正的工作動機。

因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲，並表現出願意助一臂之力的誠摯態度，才是激發部下願意為公司貢獻的最佳方法。在現今這個時代，必須好好對員工解釋，員工才能明白為公司創造出最大利益時，自己可以得到什麼好處。

此外，現在的年輕人想知道的是：上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎？自己到底可以從這位主管的身上學到什麼東西？現在的這份工作能給自己帶來什麼樣的成就感與喜悅呢？只要了解這幾點之後，每個部下都可以創造出更大的工作成果。

上司沒有必要教導部下，但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作。

因此，部下應該向上司要求的是，請上司傾聽自己對未來人生的志向，而不是討論自己所扮演的角色或將來在公司裡頭的可能出路。相對的，很少人會在同一家公司待一輩子，因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話，部下就沒有辦法（也不可以）向上司坦承自己對未來人生的志向。

如果你身為主管，還把自己所有的事業志向全都放在現在這家公司上，你還是應該以「全都告訴我吧！」的態度面對部下，鼓勵他親口說出自己人生的未來志向，他們的心聲通常是公司未來必須調整的方向。

儘管沒有完美的薪酬制度，但主管對於工作的評估（Performance Evaluation，績效考核）卻絕對不能妥協。考核是給薪的基本原則，這部分一旦隨便行事，則之後主管的任何作為都不會獲得認同。

公司是否充斥著無用的會議？

主管因缺乏領導能力，做事容易導致「無效率」的結果，其中也表現在主持「差勁的會議」上。會議成本是很高的。但是，從筆者過去的經驗來看，很少經營者一聽到會議，就會馬上聯想到「會議的成本太高！」這種時候，我經常在想：會賺錢的經營者並不一定就是有能力的經營者。

會議最沒效率的地方就在於「獨裁性」。以週為單位的業務會議、營業會議、經營會議，或者其他任何名稱的會議，這些原本應該每週召開的會議，一整年下來，真正每週按時召開的會議根本不多。有這種情形的公司我見多了，所以很清楚。

為什麼會這樣呢？因為這些會議並不是「大家的會議」，而是部長、分行長等「大老闆的會議」。所以臨時取消的理由五花八門。

大老闆罹患感冒的話，就臨時取消會議

大老闆因交通堵塞遲到的話，就臨時取消會議

大老闆一旦有更重要的事需要處理的話，就臨時取消會議

大老闆受到客戶傳喚的話，就臨時取消會議

所以，我們首先應該檢討的是會議的主題是否符合（公司內的）篩選標準──

「召開會議將一口氣花掉龐大的人事費用，所以是否應該不惜經營成本召開會議呢？」

這時，檢測的是中間管理階層的領導能力。

大家都知道臨時取消是一件沒效率的事。如果大老闆臨時取消的次數很頻繁的話，就必須有人去規勸大老闆。而那只有身為「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁靜靜看著。你當然沒有必要去觸怒大老闆。你只要把召開會議將花費多少人事費用計算給老闆（大老闆）看就可以了。

【原文出處】天下雜誌  作者：長野慶太 出處：Web only

（本文經由天下雜誌授權報導，未經同意禁止轉載。）

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