大環境驟變，企業不進則退。無論你是領導人，或是組織成員，公司的處境都影響你的未來，在企業加速的當頭，任何人都不能安然端坐。當產業發展榮景之時，企業必須懂得乘勢而起；但企業必須時刻培養高洞察力，在衰退之前發展新事業，掌握下一個榮景。

如果你是學資訊、科技、網路或創新管理的人，你一定聽過他的名字；如果你在科技或資訊相關產業工作，你會學過他的理論；如果你對「鴻溝」「龍捲風暴」等字眼有印象，你是受到他的薰陶，他是「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）。

美國《商業周刊》（Businessweek）稱他為「矽谷主流策略大師」；1990年代矽谷最具影響力的IT雜誌──《上風》（Upside）月刊，將他選入「數位革命精英領袖100強」（Elite 100 leading the digital revolution），這是當時科技業最重要的IT年度人物排行榜，比爾‧蓋茲（Bill Gates）也曾榜上有名。

摩爾的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；原本名不見經傳的他，處女作狂銷70萬本，轟動一時，成了矽谷人人稱道的「鴻溝創始者」（Chasm Guy）；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

包括微軟、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等數以百計的頂尖高科技公司，都仰賴摩爾的幫忙。豐富實務經驗，讓他的模型既合乎趨勢，又能有效落實。創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen）這樣評論摩爾：「他對創新管理的理解，無人能出其右。」摩爾的著作是各大名校商學院的必讀書籍。

2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），以「新五力分析」工具，幫助企業一面維持當前事業，一面轉移重心，發展下個世代的新事業，打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

4階段、5工具，組織與個人的航行指南
綜觀摩爾所有著作，他的重要概念可分為兩部分，第一部分是他修改了「技術採用生命周期」（technology adoption life cycle），提出市場成長4階段的完整模型。

當全新的事物出現，多數人都需要時間去學習和接受，技術採用生命周期把大家依照接受順序，分為創新者（innovators）、早期採用者（early adapters）、早期大眾（early majority）、晚期大眾（late majority）和落伍者（laggards）5類。但半個世紀之後，摩爾發現，這個周期無法有效解釋實際的狀況，便提出新的「鴻溝」觀念，彌補過去模型的不足，一手塑造市場發展的完整架構。

摩爾把5類的採用者重新命名為技術狂熱者（technology enthusiasts）、高瞻遠矚者（visionaries）、實用主義者（pragmatists）、保守派（conservatives）和吹毛求疵者（skeptics）。技術狂熱者和高瞻遠矚者形成「早期市場」，實用主義者和保守派形成「主流市場」，吹毛求疵者是「晚期市場」。由於高瞻遠矚者和實用主義者的個性差很多，這兩種人中間出現一道深溝，整個模型分成「鴻溝」「保齡球道」「龍捲風暴」和「康莊大道」4個重要階段。企業從新興到成熟，必須因應不同階段的特性，採取不同的策略，才能在市場中生存、茁壯。這就是摩爾提出的第一個經典概念。

隨時間拉長，採用的累計人數會呈現S型曲線，當大家都採用後，新事物不再新鮮，開始衰退。這個世紀以來，細數柯達（Kodak）、康柏電腦（Compaq）、捷威（Gateway）、通用汽車（General Motors）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）、西北航空（Northwest Airlines）、《新聞周刊》（Newsweek）、百視達（Blockbuster）、摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的際遇，無論是叱吒風雲的企業和佇立百年的長青巨人，都以跌破眼鏡的低價脫手，或宣告破產。衰退之快，令人膽戰心驚。

因此，摩爾提出第二個經典概念，以5種分析工具，幫助企業在成熟期進行「版圖轉移」，避免走向風燭殘年，重新成為活力四射的少年。

5項工具分別是品類力（category power）、公司力（company power）、市場力（market power）、產品或服務力（offer power）以及執行力（execution power）。首先檢視你是否處於有發展性的產業（成長品類，如社群媒體）；再選擇你的公司層級（一級公司，如Facebook）；接著瞄準要服務的市場（市場區隔，如進入中國市場），再探討產品或服務本身的競爭力（差異化的產品，如擁有最穩定的系統），最後是組織執行的成效。

也許你的產業和公司方向都正確，但市場選擇錯誤，便可循此改進或發揮。摩爾提醒，5種力量如同一組向量，當方位一致，就能產生綜效的魔法，向上衝刺。

包括賽貝斯（Sybase）、奧多比（Adobe）和思科（Cisco）等企業，都曾透過摩爾的「新五力分析」協助，讓他們推出搖撼市場的產品，成為市場領袖。

從個人到組織不改變就衰退
台灣這一塊科技島，歷經30年的高科技產業演進，連同網路、資訊、電子和數位相關產業的發達，從代工走向品牌，下一步是什麼？摩爾的產業發展邏輯，清楚記載了從過去到未來的發展事件簿，是台灣企業借鏡的必備模型。

摩爾的論述以高科技業出發，是否適用其他產業，常為人詬病。其實，科技匯流是大勢所趨，愈來愈多的產業正被吸入與高科技業相同的成長模式，如電信、零售商務、媒體、音樂、金融服務、新聞和娛樂。「平衡計分卡」創始者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）認為，摩爾理論的適用範圍，「從成長快速的高科技產業，到已經成熟、成長緩慢的傳統產業，無所不包。」在不遠的將來，不只有智慧型手機，還有智慧型汽車、建築與家庭，科技已經成為生活中的一部分，如果想抵擋衰退命運，就必須著手分析、脫離現狀。

1980年代初期，英特爾（Intel）的記憶體晶片事業，面臨來自日本的激烈競爭，獲利大跌，內部問題叢生。在這個非常時期，創辦人安迪‧葛洛夫（Andrew S. Grove）決定放棄記憶體事業，全力發展微處理器。他不怕把所有雞蛋放進同一個籃子裡，義無反顧投入新版圖，如今，英特爾是微處理器的代名詞。正如摩爾所強調，組織中每個人都要勇於改變，把企業推向新的引爆極限，才能彈射出驚人的能量。

思科執行長約翰‧錢伯斯（John Chambers）曾說：「市場轉型不等人。」市場各階段不斷改變，在階段走到盡頭前，就該鋪設新路，讓環境的變動根本追不上你。你要做的，是開始了解每個階段該做的事，並在正確的時機協助孕育下一代，以延續組織的生存，以及個人職涯的生生不息。

整理‧撰文 / 張凱茹，編輯 / 張良姿，本文取材自《經理人月刊》2013年2月號