解析零售帝國商業版圖 揭密美廉社物美價廉的秘密
文.黃淑珍
三商家購旗下擁有美廉社、三友藥妝Tomod’s、心樸市集三大品牌,而由三商家購總經理邱光隆一手打造的美廉社,更是因其便利性深受民眾喜愛,在台灣零售業佔有一席之地。
本期將一一細數,邱光隆是如何創造出在四大超商的夾擊下,走出一片天的美廉社,又是如何經營三友藥妝Tomod’s與心樸市集,持續調整策略,逐漸打造三商家購的零售版圖。
創立美廉社動機來自《中華一番!》
你知道嗎,美廉社的創立原因也和動漫有關!2004年,邱光隆仍在大潤發任職,那時他家裡所需的物品都可以在大潤發買到,有天邱光隆觀看《中華一番!》,看到裡面一道菜餚是將豬肉用繩子綁起來滷製,食指大動,就想自己嘗試。
尷尬的是,當時邱光隆家中的醬油所剩不多,又不想特地跑去大潤發買,就去家附近的便利商店。結果一看嚇一跳,便利商店裡賣的一瓶醬油價格,居然等於大潤發2.6公升醬油的價格,邱光隆無奈地說:「這怎麼可能買得下去」。
這件事也引發邱光隆的思考,覺得為什麼便利商店價格那麼高,也認為對消費者不公平,難道距離比較近就要多付錢嗎?於是邱光隆想到,大潤發可不可以開小的分店,並將這項提議上報,可惜被高層駁回。
硬折扣店概念為美廉社注入靈魂
隔年,邱光隆被調回總部,去歐洲開會時,見識了當地的通路ALDI,是一種硬折扣店(hard discount),不同於偶爾辦活動做促銷的軟折扣(soft discount),硬折扣的概念在於它的商品永遠是最低價。
ALDI的店面大約只有200坪,差不多一個超市大小,正常超市會賣6000至7000個品項,ALDI則只賣500個,看到這裡,你是不是隱隱有種熟悉感,發現ALDI和美廉社的相似之處。
邱光隆當時頓悟,原來改變一間店的結構,價格就可以不一樣。這是一種外部競爭與內部競爭的概念,舉例來說,若一個商品,在國內(外部競爭)有A、B、C…以此類推十個品牌,但今天通路決定只在店內(內部競爭)販售A、B兩個品牌,等於A品牌在店內只有一個對手,品牌也會因此願意給通路更便宜的價格,低廉的價格也可以帶動量的成長。
心中懷著硬折扣的理念,因緣際會下,邱光隆遇到自己的伯樂,三商控股董事長陳翔立,也贊同他的想法,讓邱光隆得以大施拳腳,於是,台灣第一家擁有硬折扣概念的零售店—美廉社,就這樣誕生了。
三億轉投資寵物好事 大舉進攻毛小孩市場
美廉社近年為爭取高毛利,積極調整商品結構,主要進攻酒類與寵物商品兩大領域。今年透過轉投資寵物好事進攻市場,目前已有兩間門市做第一步測試,分別在台中及新店挑選,接下來會逐漸在全台門市實施,店內屬於寵物用品的貨架從半座增至兩座,其中三分之二是貓用商品,剩下則陳列寵物狗用品。
會這樣分配比例,主要是因為寵物貓的成長比例非常高,尤其是疫情期間不能出門,貓咪沒有遛狗外出的需求,於是成為毛家長的熱門選項。另一動機為,許多人會瞄準美廉社低廉的售價,購買貓糧給浪貓吃。
邱光隆說,寵物用品貨架從半座增至兩座後,兩間門市營業額成長超過40%,效果驚人。不過,大家別只看到數字的成長,寵物商品的導入遠比想像中困難,第一個難關在於,人與人之間的口味、喜好也許相差不大,但卻無法確認寵物的想法。
第二個難關則是,法規對於寵物食品的標準更嚴格,生產廠需先被政府驗過,才能將商品輸進台灣,意味著導入商品需花費更多精力,最糟糕的情況,就是投入成本驗廠後導進的商品,卻不符合寵物的適口性。
「酒窖店」目標全台超過三百家門市
酒類商品方面,去年,邱光隆下了決策,要將其專業化,也就出現了所謂的「酒窖店」,目前共有208間門市,店內酒的品項增加2.5至3倍,重點又放在威士忌上。
邱光隆指出,市場上威士忌的銷量下跌約兩成,美廉社卻成長三成,原因就在於美廉社擴增了品項,但仍保持低廉的價格。他表示,酒窖店目標再擴增100家,全台超過300家門市。
除了深耕酒類與寵物商品,邱光隆也持續透過自有品牌與進口,將美廉社差異化商品比例由21%推升至25%。邱光隆說,差異化意味著消費者想購買這些商品只能到美廉社店內,可以提升黏著度。
心樸市集是自有品牌的實驗室
三商家購旗下擁有三大品牌,然而獲利的只有美廉社,其中,心樸市集只有一家門市,主要販售無添加食品,而這類商品因成本問題難以直接導入一般門市,所以會先在心樸市集觀察銷售情況。
2014到2015年,台灣爆發很多食安問題,三商家購也因此被牽連,於是2016年創立心樸市集,成為三商家購販售自有品牌的實驗室,將心樸市集銷售好的商品量化導入美廉社,同時測試環境友善,只提供回收紙袋,並鼓勵顧客用紙袋換取咖啡折價券。
邱光隆說,無添加的食品其實很難找,所以只能自己做。他親自與採購團隊跑去彰化的生產廠,從製造草莓乾入手,成功研究出冷藏技術,後期逐漸擴大品項,拓展心樸市集的品牌,商品從水果乾到鮮奶,應有盡有。
三友藥妝Tomod’s面臨轉型 前進社區
三友藥妝Tomod’s原本是日本品牌,早期有陸客時收益可觀,在租金昂貴的西門町和士林夜市都開了兩家,後來陸客減少,就把觀光景點的門市關掉,只留下捷運站和購物中心的據點。
除了觀光客減少,又受到新冠疫情的打擊,門市數量劇減,直到今年年初,品牌方退出台灣市場,改由三商家購掌管,開始推動在地化,並重新開回幾個百貨據點,同時嘗試推向社區。
邱光隆表示,社區型店面成本很高,因為藥師非常難請,沒有藥師店內藥品都要用布蓋起來,觀感不好還浪費坪效,所以想要轉變型態,重新調整社區店內部商品結構,在購物中心及百貨則會維持原樣。
業界首創全分潤制度 推升加盟比例
目前美廉社加盟店比例為28%,邱光隆希望明年將比例升至40-50%。美廉社委託加盟的方式,是將經營好的店轉移,加盟主只要空手而來,上完培訓就可以上手管理。
除此之外,今年三商家購也推出了業界首創的全分潤制度,也就是說加盟店裡的營利全都屬於加盟主,條件則是需要維持固定成長。而對三商家購有利的則是綜效,可以提高其議價能力。
市場好奇,四大超商快速擴張,是否會影響美廉社展店?邱光隆對此回應,兩者定位不同,美廉社是符合家庭需求,四大超商則偏向個人,市場間有區隔。
邱光隆說,他的目標一直沒變,希望美廉社可以開到1300家,而現在的困境是缺乏人力,十月導入的電子價卡,就是為了節省人力,提升加盟主意願,讓正職人力轉移出來開店。
搭上科技時代的順風車 線上線下將再無區隔
這幾年因為科技的關係,市場又到了一個歧異點,就像電腦一開始只用來打電動,但現在大部分工作沒有電腦根本無法進行。邱光隆道:「AI不是玩假的,有些想不到的事情一下就辦到了」,而科技對零售的影響其實是最大的。
即使三商家購已在零售業闖出一片天地,邱光隆也仍未鬆懈,時刻觀察時代的趨勢,避免被淘汰。邱光隆表示,未來線上線下的競爭沒有區隔,三商家購需要跟上這個世代,發展物聯網(IoT)、數位轉型、智慧零售,以達到競爭。
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