文．蔡武穆

旭榮集團成立五十年來，從年營收30億元成長到300億元的跨國性企業，關鍵的角色在於執行董事黃冠華從人力發展的角度出發育才、留才，並且以「讓別人贏」的思維創造公司共同分享的文化，上下齊心為公司效力，而有今日輝煌的成就。

非典型企業家二代接班人

黃冠華是企業家二代，從小就知道要接掌家族事業，因此，他主動跟家人溝通，二十七歲以前讓他做自己想做的事，不但遠赴英國留學，還曾經擺地攤、開公司、到埃及流浪，造就他成為一個非典型的接班人。

他說，二十七歲以前接觸五湖四海的人，經歷到各種文化的衝擊和挑戰，跳脫同溫層讓他的思維不僵化，更接地氣了解社會底層的需求。

譬如說，擺地攤時，就曾遇到地痞流氓收保護費，他從容以對，最後以和平收場，這是很多傳統乖學生做不到的，這樣的一個底層經驗，對於他日後經營跨國企業頗有助益。

黃冠華二十七歲前遠赴英國愛丁堡大學攻讀訓練與發展管理研究所，他分享，學校所學的專業其實有限，異地求學學到最多的是如何照顧自己，並與來自世界各地的同學交流，跨文化的溝通能力成為他最核心的競爭力。

如今旭榮集團除了台灣本部以外，還擴及中國、柬埔寨、美國、越南以及非洲的賴索托、肯亞等國，成為紡織業的隱形冠軍。

他說，公司的高層主管，副廠長階級以上就有七個國籍，包含模里西斯人、斯里蘭卡人、肯亞人、美國人等，英文夾雜各種語言，就像聯合國大會，互動起來還是很順暢。

善用同理心 擄獲在地員工的心

「很多人以為管理老外很困難，其實人就是人，那怕文化有差異，本質上還是一樣的」，他說，溝通中，語言佔30%、非語言佔70%，是好意或自私，其實對方都感覺得出來。管理就是邏輯、常識和同理心，同理心會讓人有溫度。

他不喜歡用「以夷制夷」的說法，「憑什麼人家是夷，你就是天朝」，站在人人皆平等的地位，他常提醒管理組長，人家提供勞動力讓我們設廠，要懷著感恩的心，不要覺得高人家一等，以「當地人管理當地人」的說法，擄獲基層員工的心。

經營跨國企業十八個年頭，什麼狀況都發生過，像是越南、柬埔寨、肯亞都曾發生大暴動，旭榮都能安然挺過。尤其513越南大暴動，隔壁企業工廠被燒毀，旭榮集團的越南員工手牽著手形成人牆保護工廠，僅有少數的玻璃窗被砸破，可見在地員工對於公司的守護及愛戴。

把父母的理念擴大一百倍 落實在經營架構及系統層級

旭榮集團能夠成功，黃冠華歸結為三點：

一、有相對完整的戰略架構，快速擴張時，可複製前面成功的經驗。公司經營以雙軌為主，廠務和行政分開來，形成二軌共治，不但能達到專業分工，亦能快速找到適合的人才。

二、旭榮集團致力培養對的國際人才，在跨出台灣之前，已累積足夠的資金和人才，快速擴張下，不至於捉襟見肘。

三、五十年來旭榮集團已建立特有的企業文化，不是人在管理公司，而是文化在管理公司。黃冠華說，公司的文化就是創辦人性格的延伸，張忠謀是什麼個性的人，台積電就有什麼樣的文化。

旭榮集團的文化就是由他的父親黃信峯及母親莊芳榮所設立，父親是一個健談、樂於分享的人，母親重視績效、數字及執行力，而他自己則是擴大器，把二人的理念擴大一百倍，落實到經營架構及系統層級上。

他談到，當年非洲代工廠周轉不靈，老闆緊急打電話回來求救，揚言不買下公司就跑路，母親二話不說，當下答應買下工廠，並派黃冠華整頓非洲工廠。二十年後成為非洲紡織成衣類最大台商，現在回想，若不是母親強大的執行力，不會有現在的成功。

重視人才 公司、員工共贏

黃冠華是人資出身，專注在人才的訓練與發展，對於人才有不一樣的領悟。他認為，人才不是資產而是資源，差別在於資產是死的、是拿來做交易的，資源則是活的，有發展的潛能，可說是一種稀缺的戰略資源。

重視人才在公司的發展，他對於公司人才升遷非常有彈性，經常破格提拔表現良好的員工，例如，越南的呂經理進到公司不過五、六年，能力和表現都被公司同仁認可，職位連跳二級，目前管理五十幾人的工廠，一個月營業額好幾億。

過去是廟大於和尚，一個人如何跟公司抗衡？時代不一樣了，廟跟和尚一樣大。葡萄牙足球巨星C.羅納多一個人的IG粉絲超過一億人，個人的影響力遠超過華盛頓郵報及泰晤士報的總和，因此，不會以公司的勢力壓迫個人的發展。

黃冠華對於留才非常有一套，針對公司前20%的頂尖戰力，可以依照個人生涯規劃彈性調整工作型態，例如，某個員工準備懷孕想離職，公司可以跟她一起規劃職涯，找出平衡點，雙方都有最圓滿的結果。

讓別人贏！ 創造彼此更大的可能性

旭榮集團內部一有個「讓別人贏」的思維。這個思維來自於創辦人黃信峯夫婦溫馨的小互動。他提及，有一次，老爸想去看布袋戲，邀請老媽作伴，老媽不肯去，便邀黃冠華一起去。回家路上，老爸對布袋戲讚不絕口，然而，晚上家人一起用餐，老媽問起布袋戲的狀況，老爸卻淡淡地說，「還好，一般般」。

黃冠華當場覺得納悶，剛才不是說布袋戲如何好看，現在卻說一般般，後來他私下問老爸，他回答，「讓你老媽贏！」

「讓別人贏，不代表自己輸，而是在共贏之中，創造彼此更大的可能性」。他進一步說，「贏」和「贏得」概念不同，我讓你贏，但我贏得更多，例如，夫妻吵架，我先認輸，表面上是輸了，實質上贏得更長久的關係。讓別人贏有著更深的緯度，不用藉著贏打敗對方，而是創造更大的可能性和溫度。

有一次，公司跟合夥人在柬埔寨蓋廠，旭榮出資70%、對方出資30%，技術人員出差的費用，全部由旭榮負擔，大股東不計較小錢，對方其實非常感恩，也是一種讓別人贏的思維。

黃冠華說，公司要找的人，都有一種利他的思維，創造客戶、員工非常緊密的互動關係，即便是離職出去創業的員工，公司也會用訂單支持他們，讓他們感受到老東家的溫情。

經營創投打開視野  助益紡織本業

雖然身為企業家二代，黃冠華自己成立創投，成為天使投資人，補足他的缺憾，他說，經營企業0~1、1~10比較困難，10~100就相對容易，天使投資人讓他重新經歷0~1的階段。

但是，他經營創投，並不是獨資全拿，而是把其他人拉進來創造更大的利益。他說，一個人投資四十間公司很危險，如果二十個人投資二百間公司，分散風險更容易成功，這也是讓別人贏的心態，讓大家賺到。

作為一個天使投資人，他常常問新創業者，「我能幫助你什麼，多過我能給你多少錢」，他認為，新創是來顛覆市場的，過去的老經驗反而會掐死新創思維，因此，只給問題不給答案的教練角色，讓新創者能夠根據市場自由發揮。

天使投資是他資產的延伸，某種程度跨越大環境的浮動，讓他打開面對世界的雷達，連結更多新知識、新視野，反而能夠幫助紡織本業，在瞬息萬變的環境中屹立不搖，邁向第二個五十年。