一個團隊的主管想要結束底下的一個部門，他主動來找我商量。

對於這個主管來說，這個要結束的部門，占了他整個團隊業績的50%，對他而言，這是一個非常重要的部門，但是他仍然下定決心主動裁撤。原因是這個部門業務的毛利率始終不佳，雖然對團隊整體業績的提升有助益，可是很可能賺不到什麼錢。

更重要的是，這個部門所接的專案，都需要內部研發部門的全力配合才能執行，導致研發部門一直都在做一次性的專案，無法專心地做好產品，對於許多急需要提升的功能也只能都暫時擱在一邊。

由於這樣的狀況已經影響到整個團隊的長期發展，因此，團隊主管痛定思痛，決定切割結束此一部門，勇敢犧牲掉現有的50%業績。

對於這位主管的決定，我舉雙手贊成，這是每一個領導者都應該要做的事。

領導者的工作不只是看業績表現，還要不時地檢查整個團隊的業務方向，每隔一段時間就要重新盤點、徹底檢查所有產品線的價值和意義。對於有發展性、有潛力的部門，就加以保留，甚至在政策上加碼投資。至於一些潛力不足，或者是不具有策略性位置的產品線，必要時就要做出「策略性棄守」的決定。

「策略性棄守」並不是指當生意已經明顯虧本或者是不能做的時候，領導者才做出放棄的決定，而是在生意看起來仍然有可為的時候，就主動宣告放棄。

大多數領導者很容易就會日日為之，習慣性地持續現有的工作，忽略了要去思考整個單位的實際營運狀況，一直要等到產品出現虧損，才會嘗試做出調整，這絕對不是一個負責任的領導者應該有的作為。

一般而言，領導者至少每年都要針對所有產品線做一次全面性的檢視，以決定該裁撤還是該保留，該縮減還是該加碼。

只是，在進行「策略性棄守」的思考的時候，如果遇到還有生意做、仍然能賺點小錢，可是成長已經陷於停滯，甚至是已經處在衰退中的部門，究竟該如何處理，這是令人困擾的事。

這當中的判斷標準是：如果這樣的單位仍然有小錢可賺，而且留著並不會占用整體公司資源，也不會影響其他單位的發展，或許還可以暫時保留著。但是如果繼續存在會占用公司資源，導致其他部門的發展受限，那就應該下決心進行「策略性棄守」。

所謂「策略性棄守」的真義也就在於此。領導者在部門仍然有一定的存在價值時，卻能看出其中的問題，而決定及早放棄，為公司做出最明智的抉擇。否則等待財務報表來告知該何去何從，那一切都晚了。

何飛鵬

城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho

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