將企業經營活動的資訊，另予組成十項結構，加以分析探討及有效改善，有別於傳統上的財務分析及經營分析，可增加分析的面向，更能藉以補強營運改善的空間，有利於增益經營效通及健全財務。本文列述各項結構要素的分析應用方法及實務案例說明，可供參酌應用，另因限於篇幅，所擬分析表格式從略。

增加分析面向及補強改善空間之另類思維：

　　企業在經營活動上產生的經營訊息，其多寡或複雜性，隨規模之大小及業別不同而異。一般而言，經營資訊可區分為數據化的及數量化的，依規定編製的財務報表均係採用數據（金額）以會計科目表達，若分析探討上需要，可編製明細表（例如：應收帳款明細表、應付帳款明細表、存貨明細表、借款明細表…等）。至於按管理需求研編的管理報表，則是供探討營運異常問題之用，有些採用數據化的，亦有採用數量化的，另有兼採數據化及數量化的。

　　由於傳統上或制式上的分析，多偏重在財務分析或經營分析，分析的範圍及應用於經營改善的層面，尚有空間，若針對各項結構之因素加以探討，不但可以增加分析的面向，就發現的異常事項，研謀改善對策，更可補強改善空間，從而增益經營績效及財務健全。有關各項結構之探討及改善案例，將於後敘文內扼要分述。

十項結構之組成及加強分析探討之必要性：

　　所稱十項結構包括：組織結構、人力結構、薪資結構、業務結構、產品結構、成本結構、資本結構、資產結構、負債結構及權益結構等。各項結構之因素均可就其數量化或數據化的訊息加以研析探討。倘若發現某項結構或多項結構不合宜或有異常缺失時，應即追查原因及關聯性的不利影響，例如：「薪資結構」對努力的員工已無法發揮激勵的作用時，顯示出士氣低落及效率不佳等，必然影響作業時效及流失商機，則業績難以提昇，經營績效亦必隨之偏低，又如產品的「成本結構」不宜，致成本居高不下時，應即追查材料成本的偏高，是否導因於採購價格偏高，或單位用量超出標準；若是人工成本異常，應追查是否人工效率偏低，或加班費報支浮濫，類此異常缺失務應適時採取配套的改善措施，切勿陷入「頭痛醫頭，腳
痛醫腳」的局部改善，以免產品發生毛損，連帶滋生財務失血。因此，對結構的分析，可同時對多項的結構加以檢視，並應把握時效做快速的有效改善，以利增進市場競爭力及改善產品獲利能力，對健全財務亦有助益。十項結構的研析應用，可採因時制宜：

　　就十項結構之分析應用的時機而言，由於動態的經營訊息，有偶發性的異常者，亦有累積性而出現異常者。因之，對各項結構的分析應用，有必要按月研析變化異常者，以爭取改善時效及避免缺失擴大，諸如：業務結構、產品結構、及成本結構等，遇長期累積虧損浸蝕資本，致資本結構脆弱，財務調度面臨困難時，應及早籌謀調適資本結構之措施，藉免財務惡化；薪資結構及人力結構涉及待遇制度，人事政策是否應配合營運需要做適度調整？對於類此異常之研析改善宜在相隔若干時間即進行。組織結構的經營活力、作業效率等密切相關，當營運規模發生重大變化時，組織結構亦滋生如何適切調整的問題，因此對組織結構的調適，不適合經常辦理，亦不宜長期維持不變，必需參酌經營情勢，研析相關訊息，於實際需要時
再做合理化的調適。

各項結構要素之分析應用方法及案例解析：

一、組織結構（係企業發揮群策群力的基礎）：

　　企業內部規章所訂的組織規程，對縱向的管理層級及橫向的部門設置均有明確或彈性的規定，據以彙列圖表即可顯示組織結構。一般而言，組織結構的初期設計，多係配合當時的營運需要或略考量未來經營發展上預計的需求，不論經營規模大小，管理層級多寡、部門設置多少，其組織圖均呈金字塔型。必須注意的是切勿以經營安定性為藉口，而塑造「萬年組織結構」，亦不宜動輒調整組織（有時可先以任務編組之臨時組織因應），致徒增經營運作的困擾，然而詳加審酌經營發展的實際需要，或檢討組織結構衍生的營運缺失，做合理化的組織改造，則需因時制宜。

　　組織是企業活力的動能，組織結構更是經營活動上群策群力的基礎。長期經營的企業，在組織發展上最忌「因人設事」，或「疊床架屋」，致使組織漸次「澎風」，或形成官僚體系的機構。緣因過多管理層級的組織，經常在「上意下達」時難以即時貫徹，「下情上報」時未被重視，更不易送至高層，且對作業效率及時效把握容易造成不利影響。至於設置太多部門的組織，若頻生本位主義，從而製造溝通、協調困擾時，同樣會引發作業效率不佳，時效未能掌控等缺失。長期以來企業組織改造的流行風多朝「縱向層級的扁平化」及「橫向部門的簡併化」，進而追求作業效率化，期以速度取勝及有效地掌握商機。

　　與組織結構相關的縱向層級數，或橫向部門數，其變動增減情形，可從文件檔案紀錄統計後供研析之用，惟平時對作業失常的案件，除追查改善外，尚應予以紀錄件數（必要時可區分：本位主義造成溝通協調困難者，層層轉報延誤者，相互會辦延誤者分別統計）再併同業務變動資訊，即可藉由綜合性資訊探討組織改造急迫性及改造方案的合宜性。

　　企業改造大師，奇異公司前總裁威爾許，曾為擺脫過份臃腫的事業體，果斷的將管理層級從九層壓縮到四或六層，去除甚多的中間幹部，裁員百分之三十五，員額自四十一萬餘人降至二十七萬餘人，為奇異節約數十億美元的支出，有效地提升競爭力，其成功的組織改造，近二十多年來仍被引為典範。

二、人力結構（經合理化後，可展現經營活力）：

　　與人力結構相關的因素包括：年齡、性別、學歷、技術與管理員額、直接與間接人工等。企業為求效率化經營，以提高生產力，降低成本，增進績效，對於上述各項因素之統計資料必須逐年建檔分析其增減、趨勢、或配比，甚至分布情形，並考量工作性質，作業需求及業務經營特性之單一或多重情況，依輕重緩急漸次做局部的調適，藉使人力結構邁向合理化。

　　有關人力結構因素資訊及其分析應用，逐項分述如次：

（一）員工人數及年齡分布方面：

　　從分年資訊可洞悉逐年人數的增減，那一年齡層增減趨勢較明顯，若低年齡層呈增加趨勢，高年齡層呈減少趨勢，平均年齡維持年青化（一般認為三十～三十五歲）必然穩定。反之，當出現高年齡層增加趨勢及低年齡層減少趨勢明顯時，平均年齡上升，人員老化現象應即關切，並應注意某年齡層員額趨減過多時，易發生人力斷層。由於類此異常情形均將影響員工士氣及工作效率，宜應檢討人事政策上是否造成人員流動率偏高，出現人員反淘汰現象，進用新人不易，人才培訓不力等，並設法積極改善。

（二）員工性別及學歷區分方面：

　　近代社會對工作權已講究男女平等，因行業的不同或工作需要的不同，出現男多女少或女多男少，均為正常現象，故員工性別上的人數比率尚不具特殊意義。惟必須注意法令上禁止任用女性工作的規定，此外已婚的女從業員常因兼顧家庭的需要，較難配合經常加班的要求，因之，對於經常需要員工配合加班的行業，則應斟酌加班調度上的需要，適度調配男女作業員的配比。至於員工學歷高低必須配合業務經營或工作上的需要，若只要大專生即可的工作，卻任用博士生，不但大才小用，尚且浪費人才；倘若碩士生始能因應的工作，竟指派專科生承辦，必因能力不足而無法達成任務。學歷的人數比，必須從部門工作性質及需要做適當的調配，確不宜只求表面上的顯示從業人員的平均學歷超高而對外炫耀，否則高學歷高待遇
造成的高成本，不一定呈現特異的高績效，當高學歷被低用時，人才恐怕留不住。

（三）技術人員與管理人員的配比方面：

　　永續經營的企業，除了需保持優異的技術水準，尚需具有良好管理成效。因之，技術人力不容短缺，管理人才更應充實。一般來說，在公司統籌整體營運管理情形下，其技術人員較少，管理人員較多；工廠肩負生產任務，其技術人員較多，管理人員較少，然而經營發展上倚重研發工作時，公司的技術人員當較管理人員多。由於行業的業務性質不同，有關技術及管理人力的配比調適，宜審酌此類資訊並視工作負荷實況研析處理。

（四）直接人工及間接人工配比及成本比較方面：

　　負責生產任務的工廠，其產品成本居高不下的主要原因之一，乃是支援生產的間接人力遠超過生產線上的直接人力。一般而言，直接工與間接工的比例一比一時，間接工已偏高，五比一時是否適當亦難定準，需視生產作業依賴間接人力支援的程度而定，例如設備自動化程度即與間接人力的支援需求多寡有異，此外，該兩種人力若配比不當，形成直接人力不足，經常超時加班因應又不增補人力，間接的支援人力又過剩，潛藏的冗員，又未能處理，則間接人工成本必出現較直接人工成本偏高的異常情形。有關此種資訊編年報、季報或月報供分析都可行，問題是當資訊顯示人數配比不當且成本又異常時，管理當局如何採取改善行動，這才是看報表管理的真諦。

三、薪資結構（恰當的規劃是建立待遇制度的主要工作）：

　　薪資結構的模式甚多，各行業採取的模式不同，即使是同業模式亦未必相同。企業為分析薪資結構，實際上只是彙列支付給員工的待遇項目及其金額，瞭解各項目金額多寡及所占比例如何而已。近年來勞健保費率提高，去
年七月起又實施勞退新制，益使企業增加人事費的負擔而增加營運成本，因之業者對薪資結構所關切者，多在新進人員的起薪能否吸引人才；加班是否採補休處理，以減低成本；獎金或分紅如何取決；加薪要求如何處理，及如何降低勞健保費用，退休金之負擔等，亦即經營者更重視用人費用結構及用人費用占銷貨收入的比率，尤其後者，常被要求控管在百分之八到十。關於研析用的資訊可以用人費用結構相關要素為基礎。

四、業務結構（行銷產品多樣化及適當組合，較易彰顯績效）：

　　企業的業務結構模式甚多，針對業務結構的適當調整極易提高獲利能力，例如某公司鑑於販賣設備在競價求售只能在微利中生存，於是培養維修人才，增加維修服務，其維修利潤遠大於銷貨利益。筆者曾研析某公司之轉投資事業在業務經營上獲利不易，或發生虧損的原因，主要係生產的半成品多轉製為某種產品後，絕大多數均外銷，外銷價格又受國際價格變動影響，其單價高低可達三倍的差異，惟半成品外銷價格甚為穩定，獲利亦佳，卻僅少量促銷，乃建議即行調整產銷策略，於評估得悉直接外銷半成品較轉製某成品有利時，應即減少半成品的轉製，改全力促銷半成品，隨於次年統計成果發現半成品的銷量約為轉製品的十二分之一，半成品的毛利卻超過製成品的二分之一，此為產銷策略的調整，促使業務結構調適，增
益績效的顯例。

　　企業經營的外在條件及環境變幻無常，業務結構資訊的研析，宜應分月進行，以利及時就可掌握的因素籌謀對策因應，資訊年報便於年終總檢討之用，平時研析即可依式改為月報。

五、產品結構（做合理調整，有益於提高生產力及產能利用率）：

　　在單一生產線上從事多項產品製造，且變換生產他項產品，必須為換料而清洗生產設備時，清洗次數愈多停機不生產的時間愈多，產能利用率及員工生產力均直接遭受不利影響，因之生產事業有類此情形者，應由廠務部門詳為紀錄月停機時數，會計部門研析相對減少之產量、產值及產能利用率，另技術部門應進行生產排程之改善，或簡併若干產品使單一用途可供為多用途，並會同業務部門研商在行銷上之可行性，於綜合評估方案試製及試用可行後，即訂期調整產品結構交付生產，為瞭解調整前後獲致之效益，應按月編製分析表予以檢討。

六、成本結構（合理的成本結構可實質提升產品競爭力）：

　　製造業的成本結構因素包括直接材料、直接人工及製造費用。成本結構被扭曲，必造成居高不下的持續高成本，也常是產品毛損的主因。成本結構率中直接材料偏高時，應進一步研析是否導因於材料高價採購，或因單位用量超過標準太多；直接人工偏高時，與工作效率不佳、加班費過多有關，必需探討其異常；製造費用是產品的分攤費用，產能利用率偏低，產量必低落，費用分攤率相對偏高。由於產品成本結構率的正常化，有益於提昇產品競爭力，因此，按批次或按月彙列報表分析，並就異常追查改善，有其必要性。

　　筆者曾為某公司研析產品獲利困難，產品成本結構率異常的原因，經正確彙整有關資訊及深入探討後，發現生產設備利用率年僅百分之六十，產品製成率相當偏低，且員工作業效率異常，歷經四個月的追查及徹底矯正缺失，於單位成本結構率正常後，因全能生產產量大幅提昇，製成率增加百分之三十，單位成本鉅降，為有效促銷，並有相當利潤下，其單位售價與同業的單位成本極接近。

七、資本結構（健全資本結構可改善企業經營體質及增益企業價值）：

　　資本結構係指企業自有資本與借入資本（亦即權益與負債的組合。測驗資本結構的方法，其一為「負債對股東權益比率」，可測定企業資金來源中，借入資金佔自有資本之比重，比率不宜過大，否則呈現「頭重腳輕」的「大頭症」，不利於正常經營，另一為「業主權益對總資產比率」（總資產＝負債＋業主權益），可求知每百元資產中有多少係由自有資本支應，比率愈低顯示自有資金不足。

　　造成資本結構不健全的因素甚多，除了創業初始資本結構設計不當，使自有資本過份偏低外，經營管理不善，連年鉅額虧損，浸蝕資本；財務調度不當，對應採資本方式卻誤用負債方式籌集資金，使負債累積增長，均屬營運上對資本結構的不利影響。為改善資本結構，必需減少負債比重或增加股東權益比重，可採行的方法，以增資發行股票的效果最直接，此外，將短期債務改為長期債務；減少股利分配增加保留盈餘；出售部份資產；加強營運改善，增進績效等均是。必需注意的是，資本結構比率只是顯示出偏高的負債及偏低的權益，對於本結構脆弱的原因，應從營運資訊中探討及理出關鍵性的影響數據，再歸納確認。至於改善措施的選擇，當需針對改善的實際需要採取最適當的方式，必要時兼採數種方式更可發揮改善
的綜效。

　　美國有家大公司（筆者於多年前曾參訪）原來的資本結構尚稱健全，嗣因連續三年鉅額虧損，致資本受嚴重浸蝕，負債極為沉重，負債高達業主權益的六•○二倍，經重塑經營策略，有效擴增業務及嚴密控管成本後，隨即快速的展現獲利能力，並在轉虧為盈的當年底發售每股面值一美元的六十萬普通股，售價達三十一•八七美元，獲溢價收入約一•八五二萬美元，先用以償付近三年到期的保證票據，又於三個月後發行二十年期可轉換公司債面額二五○○萬美元，溢價二四○○萬美元，用以提前償還未來三年到期的債券，該公司於短時間內兼採發行股票及發行長期債券方式，成功的改善資本結構，使負債僅為業主權益的二•一九倍，此一案例充分顯示該公司針對資本結構不健全的成因（營運虧損造成財務惡化），兼採加
強營運及財方法的應用。

八、資產結構（固定資產比率過高，形成的高固定成本，直接影響的獲利能力）：

　　資產通常區分為流動資產，基金及長期投資，固定資產及其他資產等四類。由於行業的不同，各類所佔比率相異。一般而言，製造業的固定資產比率較高，依規定提列折舊的負擔亦高，此種高固定成本意味著必需發揮高產銷量，始能降低單位固定成本分擔率，隨之降低單位成本，也反映出需維持高營運量的辛苦。

　　鑑於固定資產提列的折舊與產品成本密切相關且易影響產品競爭力，因之研析資產結構資訊時，對於高比率的固定資產，除需關切單位成本內折舊所佔比率外，另應進一步分析固定資產的使用效率（銷貨淨額／固定資產）是否
偏低？產能利用率是否偏低？及固定資產投資以自有資本支應的程度，是否因大量擴建，增加舉借負債沉重，造成利息負擔增加及產品成本隨折舊增加而增高等不利情事？

　　反敗為勝的艾科卡，曾為克萊斯勒公司必需維持高營運量始能獲利而感歎，旋由會計協助將成本習性劃分為固定與變動兩類後，進一步做損益兩平點分析，發現高固定成本使兩平點偏右上方，是為經營較艱辛的關鍵，於是再針對自製零件成本與供應商可供售價比較差，顯示採購遠較自製廉宜者不少，乃斷然結束數個零件工廠，致有效的將兩平點向左下方推移，使產銷量在較低水準時提早獲利，此為研析改善「高固定資產的高成本不利情勢」案例之一。

九、負債結構（流動負債與長期負債應視資金需求即用途，做適當的籌集）：

　　負債通常區分為流動負債、長期負債及其他負債等三類，負債結構資訊的分析重點，主要係針對向外舉借的短期借款及長期借款，是否適當的配合資金需求即用途型態加以探討。

　　對於短期借款及長期借款的抉擇應考慮最低風險及最大利潤，通常較穩健的做法是洽借長期資金供長期調度運用（例如支應固定資產投資，存貨及應收帳款週轉需求），可免於頻於重新洽借，既使資金成本較高，對企業卻可持續其流動性，另在分期償本付息下，可疏解償還壓力及減輕利息負擔（類似個人購屋借款採二十~三十年分期償還），至於短期資金則應著重在有效調度週轉，藉免發生資金不足，進而影響營運活動，惟各企業資本結構不同，對長短資金需求程度不一，復因採取的融資政策（非常保守性、保守性及擴張性等三類型）各異，因之在營運過程中，必須關切財務操作上是否因長短期借款之配當不宜而滋生困擾。

十、權益結構（保持業主權益總額較資本額持續增加，對投資人較具保障）：

　　業主權益包括股本、資本公積及保留盈餘等三項。營運異常的企業，業主權益內才會出現累積虧損，其數據大小，是否造成資本結構脆弱，應如何謀求改善對策等，應由權責單位及時提報，供決策應用。營運正常的企業，其業主權益的資訊中，股本的變動較少，除非增資而增加，資本公積係依規定累積（如出售資產盈餘或股本溢價）及運用（如轉增資或彌補虧損），至於保留盈餘則包括提列的法定公積，特別公積及累積未分配盈餘。對於法定公積的提列及使用必須依規定；特別公積的提列應依公司章程所定，惟應注意已提特別公積其原設目的經取消後，應沖轉為未分配盈餘項下，至於累積未分配盈餘，是否應存留與公司之股利政策相關，另需注意兩稅合一制下加徵百分之十營所稅問題。

　　權益結構資訊可援用資產負債表內所列數據，分析有需要時可就其明細表探討。